Przedsiębiorcy lubią rozmawiać o podatkach. Trudno się temu dziwić. Podatki są policzalne, widoczne i regularne. Wiemy, kiedy trzeba je zapłacić i dokładnie widzimy moment, w którym pieniądze opuszczają firmowe konto.
Od kilku lat, pracując z właścicielami małych i średnich firm, coraz częściej dochodzę jednak do wniosku, że istnieje koszt znacznie mniej spektakularny. Nie ma dla niego osobnej pozycji w księgowości, więc bardzo długo pozostaje niezauważony.
To koszt decyzji podejmowanych bez wystarczających danych.
Kilka dni temu rozmawiałam z właścicielem firmy produkcyjnej. Firma pracuje, zamówienia są, ludzie mają co robić. W pewnym momencie padło zdanie, które słyszę w różnych wersjach zaskakująco często:
To ciekawe zdanie, bo dobrze pokazuje pułapkę, w którą wpadają rozwijające się firmy. Aktywność zaczyna być utożsamiana z wynikiem. Pełny kalendarz z dobrą sprzedażą. Zajęta produkcja z rentownością. Rosnący przychód z rosnącym zyskiem.
Tymczasem między jednym a drugim wcale nie ma automatycznej zależności.
W jednej z firm, z którymi pracuję, analizowaliśmy koszty i okazało się, że właściciel przez długi czas podejmował decyzje na podstawie obrazu firmy, który był po prostu niepełny. W innej wystarczył błąd w przepływie informacji, żeby uruchomić produkcję ponownie i stworzyć realne ryzyko straty liczonej w dziesiątkach tysięcy złotych.
Żadna z tych sytuacji nie wyglądała wcześniej jak poważny problem strategiczny.
I właśnie to jest w nich najbardziej interesujące.
Małe firmy rzadko tracą pieniądze wyłącznie przez jedną spektakularnie złą decyzję. Znacznie częściej tracą je po trochu.
Tutaj źle wycenione zlecenie. Tam rabat udzielony bardziej z przyzwyczajenia niż z kalkulacji. Kolejny pracownik zatrudniony, ponieważ „wszyscy są zawaleni”, choć nikt wcześniej nie sprawdził, gdzie naprawdę powstaje wąskie gardło. Klient, który generuje duży obrót, więc wszyscy uznają go za dobrego klienta, mimo że nikt od dawna nie policzył jego rentowności.
Każda z tych decyzji może być właściwa. Tylko, że bez liczb tego nie wiemy.
I być może właśnie tutaj przebiega jedna z ważniejszych granic między firmą, która po prostu funkcjonuje, a firmą świadomie zarządzaną.
W tej pierwszej właściciel wie bardzo dużo. Zna klientów, pracowników, produkt, rynek. Przez lata prowadzenia biznesu wypracował intuicję i często rzeczywiście podejmuje dzięki niej świetne decyzje.
W tej drugiej intuicja nadal ma znaczenie, ale dostaje partnera: dane.
Właściciel nie zakłada, że trzeba zatrudnić kolejną osobę. Najpierw sprawdza wydajność.
Nie zakłada, że klient jest rentowny, ponieważ dużo kupuje. Sprawdza marżę.
Nie ocenia miesiąca jako dobrego dlatego, że produkcja była pełna. Patrzy, ile firma na tej produkcji zarobiła.
To pozornie niewielka zmiana. W praktyce zmienia sposób prowadzenia całej firmy.
Dlatego kiedy słyszę dyskusje o tym, jak wysokie są koszty prowadzenia biznesu, coraz częściej myślę o koszcie, którego przedsiębiorcy prawie nigdy do nich nie doliczają.
Koszcie własnych założeń.
Podatki można policzyć.
Leasing można policzyć.
Wynagrodzenia można policzyć.
Znacznie trudniej policzyć, ile przez ostatni rok kosztowało firmę zdanie:
„Wydaje mi się, że tak będzie najlepiej.”
A czasem właśnie tam znajduje się najdroższa pozycja w całym budżecie.
A gdybyś miał dziś policzyć koszt trzech decyzji podjętych w ostatnim roku „na wyczucie” — wiesz, ile kosztowały Twoją firmę?
Od lat obserwuję pewien schemat wśród przedsiębiorców. W wakacje przedsiębiorcy mówią: ➡️ “We wrześniu ruszamy.”➡️ “We wrześniu uporządkujemy sprzedaż.”➡️ “We wrześniu zajmiemy się finansami.”➡️ “We
Zanim oddasz faktury do księgowości — zatrzymaj się na 20 minut i sprawdź kondycję swojej firmy Wielu przedsiębiorców dowiaduje się, jaki był miesiąc… dopiero od
„Masz firmę… ale nie masz życia” Jest niedzielny wieczór. Wiesz, co Cię czeka jutro… pójdziesz do firmy, a tam znowu wszystko będzie na Twojej głowie.
Polish